1.3 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ - Наука для практического применения, в ходе ее изучения мы не только...


^ 1.3 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ


Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы – микросреда (среда непосредственного воздействия, ближайшая, деловая) и макросреда (среда косвенного воздействия, опосредованная). На схеме представлена одна из возможных графических моделей внешней среды организации (см. рис 1).



Рисунок 1. Схема внешней среды организации


Разделение на микро- и макросреду обусловлено не только непосредственностью связей, но и тем, что макросреда выступает, прежде всего, как общие условия деятельности, а микро – как партнеры, взаимодействие с которыми формируется организацией в определенное поле деятельности – «домен» (по Р. Дафту). Естественно, у каждой организации этот «домен» будет свой.

К основным группам организаций микросреды относятся:

Макросреда организации включает набор факторов и условий, сгруппированных по сходству элементов в сектора: политический , нормативно-правовой, экономический (степень развития фондового рынка, объем капиталовложений по отраслям промышленности, определяющие инвестиционный климат), научно-технический, социокультурный (ценности, профессиональная этика: в рассматриваемой компании предусмотрены различные тренинги для повышения корпоративного духа), природный (сложные климатические условия России ), международный . К ним может быть добавлены другие группы условий (их комбинация), актуальные для конкретной организации.

В табл. 3 приведён анализ факторов внешней среды МУЗ СП № 1.

Таблица 3 - Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

Высшая

Средняя

Низшая

^ ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

























1. ПАЦИЕНТЫ:

























1.1. Крупные пациенты

+













+







1.2. Мелкие пациенты




+













+




1.3. Угроза потери пациентов




+










+







1.4. Важность появления нового пациента







+










+




1.5. Возраст пациента







+













+

1.5.1. от 1 до 15 лет










+




+







1.5.2. от 16 до 25 лет

+













+







1.5.3. от 26 до 50 лет







+










+




1.5.4. от 50 и старше













+







+

2. КОНКУРЕНТЫ:

























2.1. Преимущества




+










+







2.2. Слабость










+







+




2.3. Борьба с конкурентами







+










+




3. ПОСТАВЩИКИ:

























3.1. Надежность

+













+







3.2. Необходимость поиска нового поставщика




+
















+

3.3. Репутация

+
















+




3.4. Цены поставок




+










+







^ 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

























4.1. Устойчивость законов, по которым работает учреждение







+







+







4.2. Возможность появления новых законов




+
















+

4.3. Субсидии

+













+







4.4. Налоги










+







+




^ ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

























5. Уровень социально-экономического развития городского округа, региона, страны










+










+

6. Уровень научно-технического развития экономики










+







+




7. Уровень научно-технической развития отрасли










+







+




8. Экономические кризисы внутри страны













+







+


Для анализа внешней среды организации применяются специальные методики и инструменты:

SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Следует заметить, что существуют как сильные, так и слабые стороны в деятельности учреждения и в области реализации услуг, и в области технологий, в области управления персоналом, в области комплексной организации деятельности, в сфере маркетинга и финансов учреждения.

Основные недостатки деятельности связаны с нехваткой собственных оборотных средств, низкими темпами оборачиваемости активов и нехваткой квалифицированных молодых специалистов на предприятии. К сильным сторонам деятельности предприятия следует отнести высокий уровень конкурентоспособности и хорошую репутацию предприятия, а также высокий уровень производимой продукции, хороший слаженный рабочий коллектив профессионалов своего дела, отработанный годами механизм управления персоналом, низкие цены и широкий ассортимент предлагаемой продукции и услуг. также на предприятии, несмотря на все недостатки деятельности существуют большие резервы повышения качества.

В Таблице 4 представим сильные и слабые стороны деятельности МУЗ СП № 1 в различных областях деятельности.

Таблица 4 - Сильные и слабые стороны МУЗ СП № 1 г.о. Тольятти в различных сферах деятельности

Область деятельности

^ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ


РЕАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ

Наличие резервов повышения качества оказания услуг в учреждении;

Высокий уровень качества используемого сырья и материалов.

Относительно невысокая емкость складского хозяйства



ТЕХНОЛОГИЯ

Опытный коллектив стоматологической службы предприятия;

Широкие возможности

Нехватка свободных денежных средств


ПЕРСОНАЛ


Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников.

Незначительный удельный вес молодых специалистов

ОРГАНИЗАЦИЯ

Годами отработанный механизм управления кадрами;

Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями

Отсутствие эффективной стратегии управления персоналом в учреждении

МАРКЕТИНГ

Высокая репутация учреждения в области оказания качественных стоматологических услуг ;

Низкая цена по сравнению со средней российской ценой на платные услуги

Отсутствие программы развития учреждения;

Низкий уровень реализации стратегических планов учреждения

ФИНАНСЫ


Финансовая независимость от кредиторов

Критическая нехватка собственных оборотных средств;

Низкие темпы оборачиваемости активов учреждения


В табл. 5 представлен список основных угроз и возможностей организации. К основным угрозам следует отнести потерю пациентов, преимущества конкурентов, потерю выгодных поставщиков, введение дополнительных налогов. Все эти угрозы путем внедрения ряда мероприятий, описанных в таблице 5 могут быть преобразованы в возможности для учреждения МУЗ СП № 1.

Таблица 5 - Список основных угроз и возможностей

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избегания угрозы или не использования возможностей

Потеря пациентов




Финансовые потери, уменьшение з/платы

Падение репутации учреждения

Всевозможные меры для удержания пациентов: скидки, дополнительные услуги;

Оказание качественных услуг.




Появление новых пациентов

Дополнительный географический и возрастной сегмент

Скидки, рассрочки оплаты платных услуг

Преимущества конкурентов




Потеря пациентов как существующих, так и потенциальных

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов.




Слабость конкурентов

Увеличение занимаемой доли рынка,

Появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка.

Потеря выгодного поставщика материалов и сырья




Срыв поставок

Улучшение деловых отношений




Появление нового выгодного поставщика

Выбор между поставщиками,

Низкая себестоимость материалов

Перезаключение договоров с новыми выгодными поставщиками.

Введение дополнительных налогов




Повышение стоимости услуг

Попытка получения налоговых льгот




Предоставление государством субсидий

Снижение стоимости услуг,

Расширение учреждения и увеличение объемов реализации услуг

Попытка получения новых субсидий


Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации.

И наоборот, любая возможность дает учреждению шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Матрицу SWOT-анализа для МУЗ СП № 1 можно представить следующим образом:

Таблица 6 - SWOT-анализ МУЗ СП № 1

Внутренняя среда

(S)

(W)

Высокая доля рынка в городе и регионе

Взрослое и детское отделения

Опыт постоянной разработки и внедрения новых услуг в ассортимент и новых материалов для производства данных услуг

Квалифицированный и опытный

персонал и менеджмент

Опытный коллектив стоматологической службы учреждения

Широкие возможности использования современных компьютерных технологий

Годами отработанный механизм управления кадрами

Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями

Низкая мотивация менеджмента к внедрению инноваций

Неудовлетворительная организация

маркетинговой деятельности

Недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения учреждения

Отсутствие программы маркетинга на предприятии

Отсутствие эффективной системы управления персоналом

Низки уровень мотивации персонала и стимулирования труда

Недостаточно высокий уровень организационной культуры персонала в учреждении

Низкий уровень реализации дополнительных услуг

Нехватка свободных денежных средств

Внешняя среда

(O)

(T)

Постоянно растущий спрос на стоматологические услуги высокого качества и появление новых пациентов

Постоянные разработки и внедрение новых видов дополнительных стоматологических услуг как для постоянных пациентов, так и с целью привлечения новых

Высокая способность персонала к повышению квалификации, что позволяет быстро внедрять новые технологические решения в производственный цикл.

Доступ к высококвалифицированным

кадровым резервам и ресурсам

Ослабление позиций конкурентов в связи с падением спроса из-за спада экономики и финансово-экономического кризиса

Возможность быстрого развития с началом экономического роста и восстановлением уровня спроса на услуги

Появление на рынке конкурентов с более выгодными ценами для разных категорий потребителей

Замедление роста рынка в связи с нестабильной рыночной обстановкой

Повышение требований рынка по качеству стоматологических услуг и материалов, используемых в их производстве

Изменение характера спроса на различные виды стоматологических услуг

Падение спроса на отдельные виды стоматологических услуг в связи с появлением других более усовершенствованных технологий

Неблагоприятные ценовые изменения в регионе


В ходе исследования был произведён подробный анализ внешней среды – как отрасли в целом, так и регионального рынка стоматологических услуг. Были оценены возможности применения в регионе опыта зарубежных компаний, а также возможности переноса на отрасль антикризисных мер, внедрявшихся в других отраслях экономики.

По результатам исследований были приняты и, впоследствии, реализованы ряд технологических и стратегических решений. В частности, несмотря на общий экономический спад и снижение прибыли, учреждение смогло сохранить высокий уровень качества стоматологических услуг и широкую клиентскую базу (помимо пациентов в городе, учреждение овбслужиает региональных пациентов), были предприняты меры к увеличению финансирования отделений. В целях снижения издержек была пересмотрена кадровая политика учреждения. Рекомендации, выработанные в ходе исследования, приведены в таблице следующей таблице 7.


Таблица 7 - Расширенная SWOT-матрица анализа МУЗ СП № 1




(S)

(W)

(O)

Ориентация на пациента

Постоянная закупка новых видов материалов и оборудования и предложение новых видов услуг пациентам

Внедрение и совершенствование новых технологий работы с пациентами и управления персоналом

Развитие творческой активности

Мотивация персонала, вовлечение персонала в процесс непрерывного совершенствования предприятия

(T)

Постоянное обновление

технологического парка информационной системы предприятия

Инвестиции в развитие

Реструктуризация бизнес-процессов

Разработка рациональной системы измерений и оценки качества процессов, эффективности и производительности услуг

Непрерывный контроль процессов

Информационное обеспечение


В условиях роста МУЗ СП № 1 одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Результаты опроса более 60 работников показали, что: 81% работников организации – мужчины; работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%; 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%); образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 70% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%). Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Таким образом, исходя из вышеизложенного анализа, можно сделать вывод о том, что учреждение может достичь успеха на рынке стоматологических услуг и сохранить лидирующие позиции, если будет ориентироваться, прежде всего, на запросы потребителя, обеспечивать ему выбор услуг.


3197264767508749.html
3197453269289336.html
3197565665360239.html
3197604098328152.html
3197763450912287.html